¿A cuánto asciende el total de inversiones del MOPT en las carreteras y puertos del país y qué porcentaje corresponde al BID? 

La inversión en obras de infraestructura vial en la actualidad asciende a 1.550 millones USD, provenientes principalmente de China Exim Bank, el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El importe de recurso de este último ronda el 46% de la inversión total. En la actualidad no se desarrollan inversiones significativas en puertos, si bien recientemente se puso en operación la Terminal de Contenedores de puerto Moín, en el Caribe.

¿Qué avances destacaría de todo lo previsto en el PIT?

La puesta en operación del mejoramiento de la Ruta Nacional 160, entre Playa Naranjo y Paquera, en abril de 2021, ha significado un giro a la dinámica de movilidad de la zona peninsular del Pacífico Norte y un soporte importante a la actividad turística. Junto con la orden de inicio para las mejoras de la terminal del ferry de puerto Paquera, se refuerza la conectividad de varios cantones y distritos vía terrestre o marítima hacia el resto del país. Finalmente, la ejecución del proyecto Angostura complementa las mejoras de movilidad hacia y desde la península. Por otra parte, pronto pondremos en operación la sección Limonal-Cañas, perteneciente a la Ruta Nacional 1, con la ampliación de dos a cuatro carriles de la Interamericana Norte. Esta actuación también conlleva un impacto muy positivo en la conectividad terrestre nacional e internacional.

¿Y entre los nuevos proyectos contemplados en el PIV-APP?

El PIV-APP es un programa que lleva la asociación público- privada (APP) en su ADN desde distintos ámbitos. En primer lugar, la construcción de intercambios y mejoras de Taras- La Lima en la Ruta Nacional 2, que está situada en una de las zonas de mayor demanda de la Gran Área Metropolitana y en un gran polo de desarrollo de actividad industrial y tecnológica, que está atrayendo empresas nacionales e internacionales. Con esta actuación, que forma parte de un proyecto integral para mejorar la Ruta Nacional 2 desde San José hasta Cartago, mejoraríamos los tres kilómetros del ingreso a la ciudad de Cartago. Este aporte del Gobierno a una potencial iniciativa privada para el mejoramiento de todo el corredor vial genera una mayor confianza y menores tarifas, lo que facilitaría que la iniciativa sea socialmente viable.

Por otra parte, está el paquete 4 de Obras Impostergables (OBIS) del Fideicomiso del corredor San José-San Ramón, que en su dinámica en beneficios, así como su estructuración, comparte muchas características con lo esbozado anteriormente en cuanto a Taras-La Lima. Consiste en la ejecución de cinco intercambios (San Ramón, Naranjo, Grecia, Río Segundo y Juan Pablo Segundo), que complementarán otros paquetes de OBIS que son un aporte del Gobierno al desarrollo integral del Fideicomiso y ayudarán con la viabilidad, la confianza y aceptación social del proyecto, entre otros aspectos.

Finalmente, este programa también incluye un componente de consultorías y estudios para apoyar y fortalecer institucionalmente en materia de APP.

La inversión en el PIT aporta cerca de 270 millones USD incluyendo importantes mejoras en la Interamericana Norte, el principal corredor logístico terrestre de Costa Rica, en el que se duplicará la calzada a cuatro carriles a lo largo de 70 kilómetros

Su país es un paso clave en la Ruta Panamericana. ¿Hay colaboración institucional para las infraestructuras que conectan con Panamá y Nicaragua? ¿En qué proyectos?

Tanto en ámbito de la Secretaría de Integración Económica Centroamericana (SIECA), como en el Proyecto Mesoamérica, se ha contemplado el desarrollo de dos corredores (Pacífico y Atlántico) y sus interconexiones, desde Puebla, en México, hasta Ciudad de Panamá.

La inversión que se está efectuando en el PIT aporta cerca de 270 millones USD en infraestructura, mejorando la Interamericana Norte desde Barranca hasta Cañas en la Ruta Nacional 1 –algo más de 70 kilómetros– duplicando la calzada de dos a cuatro carriles, incorporando toda la modernización y elementos de seguridad vial y respetando los más altos estándares de diseño. Esto mejorará los costos de operación vehicular y disminuirá sustancialmente el tiempo de viaje.

En estudios de logística desarrollados por el BID, tomando como base el Plan Nacional de Transporte de Costa Rica 2011-2035, se ha determinado que el principal corredor logístico terrestre de Costa Rica es el que discurre entre la Gran Área Metropolitana y la frontera de Peñas Blancas. Estos 70 kilómetros que se están mejorando en la Interamericana Norte son parte de dicho corredor. 

Finalmente, en el ámbito de la SIECA y Proyecto Mesoamérica, existe un apoyo y coordinación entre los distintos países que los conforman. En el caso de SIECA, la región Centroamericana, y en el caso del Proyecto Mesoamérica, participan desde México hasta Colombia y República Dominicana.

En el Proyecto Mesoamérica, Costa Rica coordina la Comisión de Transporte y cuenta con el apoyo de agencias de cooperación multilaterales.

 En un país con una riqueza faunística y biodiversidad tan grande, ¿cómo contemplan compaginar las obras y ampliaciones con la conservación de los distintos ecosistemas?

Todos los programas que se están desarrollando e incluyen proyectos viales, han contemplado, desde la etapa de estudios y diseño, la identificación de corredores biológicos. Cuando hay una interacción con las vías que se están mejorando, se han identificado ‘puntos calientes’ en los que se han implementado pasos de fauna superiores o inferiores. También se toman las consideraciones necesarias para adaptar el diseño de los puentes, cuando así se requiere, y para proteger los cauces de los ríos.

La orografía y el elevado índice pluvial son factores condicionantes para el desarrollo de las carreteras. ¿Qué conclusiones han sacado de estos años de experiencia? ¿Cómo afecta a la construcción y su mantenimiento posterior?

Efectivamente, nuestro país si bien no es muy amplio, destaca por la riqueza de su diversidad. Por ello, a la hora de llevar a cabo los proyectos, nos encontramos frecuentemente con imprevistos, entre ellos zonas geológicamente inestables que han generado problemas cuando se han alterado debido a la humedad, peso u otros factores.

El estudio de la Nueva Carretera a San Carlos es un ejemplo en el que se incluyen todas las variables necesarias para hacer un adecuado diseño y administración de riesgo; y se han incorporado especialistas de diversos campos para buscar la manera de mejorar las condiciones que se habían planteado originalmente para la vía y que causaron problemas.

En cuanto al manejo de las condiciones pluviales, se han adoptado estándares de diseño en las nuevas obras que permitan dimensionar los requerimientos de manera adecuada.  No obstante, la operación y mantenimiento de la Red Vial Nacional supone todo un reto por la gran cantidad de vías que hay necesidad de adecuar. 

Se ha trabajado con altos estándares de calidad, se han superado retos importantes y todos los proyectos generan muchísimos beneficios para los habitantes del país

¿Qué proyectos se prevé que estén finalizados en 2022?

El mejoramiento de la RN1 entre Limonal y Cañas y el de la Angostura, en la RN17.

¿Y de cuál se siente más satisfecho?

Es muy difícil seleccionar una de las obras. Se ha trabajado con altos estándares de calidad, se han superado retos importantes y todos los proyectos nos acercan y generan muchísimos beneficios para los habitantes del país. Todos se han identificado desde hace una década en el Plan Nacional de Transportes y obedecen a una ruta que se ha de seguir para ser competitivos.

Si los datos más optimistas de Eurocontrol se cumplen, hasta 2024 no se recuperará el tráfico aéreo a niveles del 2019. Ahora que hay una carga de trabajo más reducida, ¿están aprovechando esta coyuntura para implantar nuevas tecnologías?

El Plan Estratégico de ENAIRE 2021-2025, el llamado Plan de Vuelo 2025, se ha elaborado teniendo en cuenta el impacto de la pandemia de la COVID-19, así como la transformación que se está produciendo en el sector de la navegación aérea. El objetivo final es salir más reforzados tras esta terrible crisis que está afectando tanto al sector aéreo.

El Plan de Vuelo 2025 tiene una fuerte orientación internacional y de impulso de la modernización de ENAIRE con la transformación tecnológica y digital y con el cambio cultural y organizativo, con una intensa participación e involucración de nuestros profesionales y de nuestros grupos de interés. Este plan propone la movilidad aérea en la triple dimensión de derecho de las personas, elemento de cohesión social y palanca de crecimiento económico.

Así se recoge que, aparte de reforzar la seguridad como principal prioridad estratégica, establece que la escalabilidad y la resiliencia de los servicios deben asegurar la sostenibilidad económica, mejorando la eficiencia, la productividad y la flexibilidad de la organización y de la calidad de los servicios, optimizando el uso de los recursos y aprovechando todas las mejoras tecnológicas disponibles que ya estamos desarrollando e implantando.

¿Qué inversiones realizará ENAIRE en ese periodo 2021-2025?

Tenemos previsto, y ya se está ejecutando, un importante plan de inversiones para digitalizar y modernizar profundamente la tecnología de la navegación aérea española en línea con los requerimientos de Cielo Único Europeo (programa SESAR) y para acometer el desarrollo e internacionalización y convertirnos en un operador global de servicios.

Entre 2021 y 2025, ENAIRE invertirá más de 100 millones de euros por año, destacando la inversión en 2022, con 172,4 millones de euros. En total, la inversión en el periodo es de 737 millones de euros.

Se invertirán 737 millones de euros para modernizar la navegación aérea española y convertirnos en un operador global

Han reducido nuevamente las tasas, su principal fuente de ingresos. ¿Qué previsiones de cifra de negocio manejan para el año 2021?

Efectivamente, se han vuelto a rebajar en 2021 las tasas de ruta, el 11% en el continente y el 8,5% en Canarias, que ya eran de las más bajas, lo que también es una medida de apoyo a las compañías en este segundo año de pandemia.

En cuanto a nuestra cifra de negocio, pensamos que las rebajas de tasas de 2021 puedan ser compensadas por el incremento de tráfico en 2021 sobre 2020, pero no creemos que nuestros ingresos de 2021 superen el 50% de los ingresos de 2019.

En realidad, nuestras previsiones son que ENAIRE no recupere su cifra de negocio de 2019 antes de 2024, aunque todo estará muy influenciado por la evolución de la crisis sanitaria y económica, y su consecuente impacto en el tráfico aéreo.

¿Qué es el proyecto ‘Green Sky’ y qué nuevas medidas destacaría para reducir las emisiones de carbono?

El Plan de Vuelo 2025 sitúa a la sostenibilidad medioambiental como un eje fundamental que debe ir asociado a la recuperación del sector del transporte aéreo. ‘Green Sky’ pone nombre a la estrategia de sostenibilidad de ENAIRE para el periodo 2021-2025.

‘Green Sky’ se asienta sobre tres líneas básicas de acción, dos de ellas orientadas específicamente a la acción climática, y una tercera dirigida a la reducción de otras afecciones al entorno. ENAIRE contribuye a la lucha contra el cambio climático, en primer lugar, mediante la reducción de emisiones a la atmósfera asociadas al transporte aéreo a través de las actuaciones contenidas en el programa denominado ‘Fly Clean’, que persigue la optimización de nuestra red de rutas aéreas y la reducción de las distancias voladas y el consumo de combustible de las aeronaves.

Un segundo programa, denominado ‘Eco-Enaire’, contribuye a la reducción de las emisiones propias de ENAIRE, mediante un ambicioso plan de eficiencia energética y autoconsumo de energías renovables. De igual forma, nuestra estrategia de sostenibilidad contempla un programa específico, denominado ‘Fly Quiet’, con el objetivo de reducir la afección acústica sobre las poblaciones del entorno aeroportuario y los espacios naturales protegidos.

El uso generalizado de redes virtuales ha aumentado los ciberataques, ¿se han visto afectados?, ¿qué medidas de protección se están tomando en el sector aéreo?

El teletrabajo ha recibido un fuerte espaldarazo que lo ha situado en primera línea social y laboral. La infraestructura de comunicación y el acceso remoto, ya existente y plenamente funcional, así como diferentes herramientas colaborativas, han visto incrementado su uso de manera exponencial, reforzándose en términos de capacidad e infraestructura. Todo ello, como es lógico, aplicando rigurosas medidas de seguridad con las que garantizar la integridad y confidencialidad de la información, así como la disponibilidad de los servicios asociados, en plena sintonía con la Certificación de Conformidad con el Esquema Nacional de Seguridad, cuya obtención en la categoría más alta, nos avala.

Gracias a todo ello, a pesar de haber constatado un incremento de ciberataques durante la pandemia, ENAIRE ha continuado prestando sus servicios, fiel a sus compromisos de seguridad, calidad y eficiencia, sin sufrir ninguna incidencia con impacto en sus operaciones.

El Plan de Vuelo 2025 sitúa a la sostenibilidad medioambiental como un eje fundamental que debe ir asociado a la recuperación del sector del transporte aéreo. ‘Green Sky’ pone nombre a la estrategia de sostenibilidad de ENAIRE para el periodo 2021-2025

En enero de 2023, entrará en vigor el nuevo reglamento europeo de ‘USpace’ en relación con los drones. ¿Qué ventajas ofrecerá la plataforma ‘USpace’ de ENAIRE?

La plataforma ‘U-Space’ va a mejorar la seguridad y eficiencia de las operaciones, ya que se va a tener una conciencia situacional ampliada (es decir, los operadores/pilotos van a poder ser conscientes, en tiempo real, de los drones que estén volando en las cercanías, viéndolos en sus pantallas en todo momento). Esto es muy importante ya que incluso en vuelos cercanos al piloto en línea de vista (VLOS) hay situaciones en las que es difícil discernir si es suficiente la separación de nuestro dron con respecto a otro que esté próximo. Todo esto es un ejemplo sencillo pero fundamental en el incremento de la seguridad de las operaciones.

También va a ser muy útil toda la automatización y digitalización inherente a la plataforma. Esto va a hacer que la planificación de los vuelos sea mucho más ágil, eficiente y segura, y aliviará en gran medida el número de coordinaciones operativas a realizar por nuestros profesionales.

Asimismo, dará otros beneficios como asegurar la privacidad de las personas. Podremos tener la certeza de que los drones que podemos tener volando a nuestro alrededor son drones legales, operados por profesionales. Y eso es algo que también va a proveer nuestra plataforma a través del servicio de ‘Network e-Identification’. Así, las fuerzas y cuerpos de seguridad del Estado podrán tener monitorizados en todo momento los drones que estén volando.

En su plan para la recuperación han destacado la comunicación y cooperación entre la empresa y sus profesionales. ¿En qué consisten esas medidas?

ENAIRE es una organización que desde hace tiempo tiene entre sus prioridades el compromiso de velar por el bienestar de las personas que la componen. En este contexto, desde el año 2020, ENAIRE ha querido reforzar este enfoque para apoyar a sus líderes y equipos. Una parte muy importante del Plan de Vuelo 2025 se centra en impulsar la transformación cultural, la gestión de la diversidad, el talento, la conciliación, la orientación a proyectos, la promoción de equipos…, en suma, en conseguir una relación laboral comprometida tanto con la sostenibilidad y el crecimiento como con el progreso personal y profesional de todos sus empleados.

Han pasado ya más de 20 años desde que se creó el Grupo Aeroportuario del Pacífico (GAP), ¿han cambiado mucho los retos desde entonces? 

La industria ha evolucionado mucho en estos últimos 20 años, y también GAP, que considero ha sabido adaptarse muy bien a esa evolución. En los primeros años de la concesión, el accionista mayoritario del grupo era el Gobierno mexicano, hasta que en 2006, el 85% del capital de la compañía sale a Bolsa y el modelo de gestión cambia. Luego llega la crisis y con la entrada en México de las aerolíneas de bajo coste, se produce un incremento anual sostenido de la demanda muy significativo, lo que hizo que GAP centrara su gestión en mejorar y adaptar la infraestructura de los aeropuertos. Hoy, el grupo continúa esforzándose en construir infraestructura de calidad, aplicando un modelo de gestión eficiente. Además, existe cada vez más una visión de internacionalización de la compañía que se demuestra con la reciente adquisición de la concesión del aeropuerto de Kingston en Jamaica.

El tráfico de los aeropuertos de GAP en los últimos años ha crecido de forma muy significativa. ¿Qué retos ha supuesto y supone este crecimiento para el futuro? 

Cuando en 1999 GAP ganó la gestión en concesión de los 12 aeropuertos de México, el tráfico total del Grupo rondaba los 16 millones de pasajeros. En 2020, excluyendo los aeropuertos de Kingston y Montego Bay, alcanzaremos los 46 millones de pasajeros. Este crecimiento ha sido especialmente acusado en los últimos siete años, en los que el tráfico se ha duplicado –pasando de 23 a 46 millones– con tasas de crecimiento cercanas o superiores al doble dígito en todos los años. Situaciones como esta no son fáciles de prever y obligan a realizar enormes esfuerzos para adecuar la infraestructura existente a la demanda. El proceso de diseño, construcción y puesta en operación de la nueva infraestructura consume varios años, y esto debe tenerse en cuenta en la planificación.

Pasar de 23 a 46 millones de pasajeros en siete años obliga a realizar enormes esfuerzos de planificación

¿Qué previsiones tiene GAP para los próximos años en cuanto a apertura de nuevas rutas y mercados? 

GAP deberá buscar durante los siguientes cinco años objetivos de conectividad como posicionar a Guadalajara como el hub alterno a Ciudad de México, buscando rutas de largo radio a Europa (prioritariamente), Latinoamérica y Asia; situar a Tijuana como facilitador del comercio entre Asia y Latinoamérica, y potenciar el mercado desde el Norte y Sur de California hacia México y otros destinos, explotando las ventajas del Cross Border Express; y diversificar los mercados internacionales hacia los destinos de playa de GAP (Los Cabos, Puertos Vallarta, …).

¿Cuál cree que ha sido el principal reto en este proyecto de elaboración de los Programas Maestros de Desarrollo de los 12 aeropuertos de GAP para el periodo 2020-2034? 

Ha habido varios retos importantes, uno de ellos proyectar la demanda en un escenario de incertidumbre como el que vivimos, no solo en México sino también a nivel internacional. En cuanto a las propuestas de desarrollo, quiero destacar la solución para la segunda pista de Guadalajara, opción que no requiere de terrenos adicionales fuera del límite de la concesión actual, y que resuelve los problemas de capacidad del campo de vuelos para los próximos quinquenios. En términos generales siempre es un reto, lo fue especialmente en este ejercicio, atender las necesidades de crecimiento de los aeropuertos con un monto de inversión limitado.

¿Qué actuaciones destacaría del conjunto de los PMD? No solo por volumen sino por cualquier otro aspecto: medioambiental, social, tecnológico, de innovación…

Como resultado de la reciente revisión de los PMD, GAP invertirá en los próximos cinco años más de 1.200 millones de dólares, lo que supera la inversión hecha en los últimos 20 años. Entre las actuaciones más relevantes, destacaría la segunda pista de Guadalajara, los nuevos edificios terminales de Guadalajara, Puerto Vallarta y Tijuana, y la adquisición de equipamiento e infraestructura de última tecnología para monitorear, mejorar y facilitar los diferentes procesos por los que deben pasar nuestros pasajeros y sus equipajes: equipos de tomografía para la inspección de equipajes, sistemas automatizados de retorno de bandejas en puntos de inspección, body scanners, biometría y reconocimiento facial, construcción y dotación tecnológica de Centros de Gestión Aeroportuaria, entre otros.

Entre las actuaciones más relevantes de los Programas Maestros destacaría la segunda pista de Guadalajara, los nuevos edificios terminales de Guadalajara, Puerto Vallarta y Tijuana, y la adquisición de equipamiento de última tecnología para procesar pasajeros y equipajes

Los aspectos medioambientales son cada vez más importantes, en general, y en el mundo del transporte y la aviación, en particular. ¿Cómo los afronta GAP? 

Lo afrontamos con enorme responsabilidad y compromiso, como lo demuestra el hecho de que seamos el único operador mexicano con algún aeropuerto inscrito en el programa ACA (Airport Carbon Accreditation, Certificación de Gestión de Carbono para Aeropuertos) de ACI (Airport Council International, Consejo Internacional de Aeropuertos); hoy tenemos nueve y a finales de este año tendremos los 12 aeropuertos de nuestra red en México. Tenemos, además, otros proyectos importantes en proceso, como la instalación de paneles solares en los aparcamientos y la construcción de huertos solares, lo que permitirá que GAP sea autosuficiente en términos energéticos en un plazo aproximado de 5 años.

Ineco lleva desde hace más de 15 años colaborando con GAP, en los PMD y en otros proyectos en sus aeropuertos. ¿Cómo valora esta colaboración y qué destacaría? 

Ineco se ha convertido en el mejor socio de GAP para planificar el crecimiento de sus aeropuertos, por experiencia, capacidad de sus técnicos, por cercanía cultural y, principalmente, por conocimiento de los aeropuertos de la red y de las particularidades regulatorias de las concesiones mexicanas.

En los últimos años el tráfico aéreo de pasajeros en Colombia está en continuo crecimiento. ¿Qué cifras se manejan actualmente y que previsiones tienen?

El transporte aéreo en el mundo ha presentado un desarrollo acelerado y dinámico en las últimas décadas y se espera que la tendencia de crecimiento se mantenga en los próximos años. Estos cambios concuerdan con el fortalecimiento y desarrollo sostenido de las condiciones económicas mundiales y la generación y puesta en marcha de políticas públicas encaminadas básicamente a la desregularización y liberalización de los mercados de transporte aéreo de pasajeros y carga.

Por ello, nuestra visión como Aeronáutica Civil, contemplada en el Plan Estratégico Aeronáutico 2030, estima la movilización en ese año de cerca de 100 millones de pasajeros año y el doble del transporte de carga en un entorno institucional claro, competitivo, conectado, seguro y sostenible, soportado en una infraestructura renovada, una industria robustecida y un talento humano de excelencia.

Este crecimiento está en línea con lo evidenciado en los últimos años. Por ejemplo, de acuerdo con las cifras de lo que va de 2019 hemos crecido 9,1%.

En los próximos cuatro años se prevé una inversión de 3,8 billones de pesos, lo que permitirá avanzar con la modernización del sector

¿Qué incidencia está teniendo en ello el Proceso de Paz?

Esta es una de las variables que ha incidido en el incremento en el número de extranjeros que va hacia Colombia, que llegó a 13,8 millones de pasajeros en el año 2018.  Pero, además, es el claro resultado del enorme esfuerzo que viene haciendo el Gobierno Nacional para avanzar en la modernización de la infraestructura aeroportuaria y aeronáutica en todo el país y fortalecer la conectividad regional con una oferta que sigue expandiéndose. Precisamente, en los últimos meses han iniciado operaciones dos nuevas empresas dedicadas a la aviación en las regiones de Colombia, y tenemos dos compañías más en proceso para obtener sus permisos de operación.

¿Y las concesiones de las infraestructuras aeroportuarias?

El esquema de concesiones ha permitido al país modernizar y adecuar su infraestructura aeroportuaria al siglo XXI. De esta forma, los aeropuertos con los que cuenta el país hoy en día responden a las necesidades presentes y futuras de la aviación en Colombia.

Por parte de la Aeronáutica Civil, venimos haciendo inversiones millonarias para construcción, mantenimiento y estudios y diseños de varios aeropuertos en el país.

Bajo el marco del Plan Nacional de Desarrollo, se tiene prevista una inversión para los próximos cuatro años de 3,8 billones de pesos lo que permitirá avanzar significativamente con la modernización del sector aéreo y contribuirá al desarrollo económico, social y a una mayor competitividad.

Actualmente, se están mejorando los aeropuertos troncales con inversiones en Leticia, Popayán, Armenia, San Andrés y Providencia, Rionegro Cartagena, Yopal, Buenaventura, Pasto, Ipiales, y Riohacha, y el aeropuerto Ciudad Región (El Dorado) y 10 aeropuertos regionales (Amalfi, Urrao, Condoto, Barrancabermeja, Paz de Ariporo, Cravo Norte, Puerto Carreño, Villa Garzón, Nuquí y Pitalito). Esperamos seguir con esta tendencia dotando al país de una infraestructura cada vez mejor.

El Gobierno ha anunciado importantes inversiones en el desarrollo del turismo regional, ¿generará esto nuevas rutas?

Estas inversiones ya están generando nuevas rutas. Solo en 2019, se autorizó la operación de 58 nuevas rutas y frecuencias. Adicionalmente, la liberalización de la reglamentación aerocomercial ha ocasionado que nuevos operadores entren a ofrecer sus servicios. De esta forma, se han aprobado 22 nuevas rutas para operadores no regulares, lo que muestra el dinamismo que el turismo le ha otorgado a la aviación.

Sede de Aeronáutica Civil de Colombia, situada en el aeropuerto de El Dorado, Bogotá. Se inauguró en 2009 y en él trabajan unas 600 personas.

Muchos de los aeropuertos colombianos están en lugares remotos y de difícil acceso. ¿Son destinos favorecidos por las llamadas rutas sociales? 

La conectividad aérea nacional impulsa el desarrollo de políticas que propician una mayor competencia con procesos graduales de liberalización de los mercados y el funcionamiento de aerolíneas de bajo coste, entre otros, y propende por la prestación del servicio de transporte aéreo en las zonas apartadas del país, donde el modo aéreo se presenta como la única alternativa de transporte, permitiendo el movimiento de carga y pasajeros entre estas regiones y los principales centros económicos de la nación.

El esquema de rutas sociales en Colombia se desarrolla mediante el servicio de la aerolínea pública Satena. Así, este operador viaja a los lugares del país con limitantes para la accesibilidad, y son beneficiados por subsidios directos cuando no existen otras empresas que operen dichas rutas. Por ejemplo, al mes de abril del presente año, Satena sirvió 26 rutas sociales, movilizando a 38.000 pasajeros.

Adicionalmente, mediante la Resolución 890 de 2019, permitimos a los operadores no regulares (Aerotaxis) operar rutas con frecuencias fijas y con venta directa de tiques en rutas no operadas por operadores regulares. Esto ha permitido a regiones apartadas del país tener nueva conectividad, aumentando los niveles de bienestar en dichas regiones.

¿Qué planes de desarrollo e inversión se tienen previstos en los aeropuertos?

Con la nueva modalidad de proyectos reformulados vemos los aeropuertos como unidades funcionales integrales (aeropuertos troncales); donde se busca unificar todos los sistemas –lado aire y lado tierra– en una sola inversión que supla las necesidades de la infraestructura aeroportuaria (pistas, plataformas, calles de rodaje, cabeceras de la pista, torres de control, bomberos, seguridad, áreas de carga, así como se tiene en Ciudad Región (aeropuerto El Dorado), Rionegro o Cartagena, entre otros.

Aeropuertos estratégicamente seleccionados para aportar en la construcción de la red de servicios de transporte aéreo eficiente, aprovechando la capacidad integradora que ofrecen estas infraestructuras.

Por otro lado, se realizan intervenciones para garantizar el mantenimiento de la infraestructura existente tanto del lado aire (pistas, plataforma, calles de rodaje, franjas de seguridad etc.) como del lado tierra (terminales de pasajeros, y otras edificaciones), con el fin de conservar las buenas condiciones de esta infraestructura, garantizando la capacidad suficiente para continuar facilitando el desarrollo de la actividad del transporte aéreo.

La selección y priorización de los proyectos, obedece al cumplimiento de la planificación tras la identificación y diagnóstico de las necesidades especiales y particulares de cada aeropuerto, para lograr su mantenimiento, mejoramiento, modernización y optimización.

El Plan Estratégico Aeronáutico 2030 estima la movilización en ese año de cerca de 100 millones de pasajeros y el doble del transporte de carga

En línea con lo anterior, ¿en qué fase se encuentra el proyecto del nuevo aeropuerto de El Dorado?

En cuanto al aeropuerto de El Dorado II, el Gobierno decidió hacer los estudios operacionales del TMA o área terminal de Bogotá, para determinar cuál es el proyecto operacionalmente adecuado para la solución de atender la demanda creciente de tráfico. El contrato cuyo valor asciende a 10.900 millones de pesos, ya fue adjudicado a un Consorcio conformado por dos firmas colombianas y una compañía francesa el pasado 29 de marzo del presente año y su acta de inicio se firmó el 3 de mayo de 2019, el contrato vence el 31 de diciembre del presente año, pero se espera que se obtengan resultados importantes antes de esa fecha.

El Dorado presenta un volumen de tráfico de carga relevante. ¿Qué evolución se prevé en los próximos años? 

El aeropuerto de El Dorado es, hoy en día, el principal aeropuerto de carga de Latinoamérica, por lo que en el año 2018 se movilizaron alrededor de 742 mil toneladas. Los estimativos muestran un crecimiento promedio para los próximos años del 6% anual, uno de los mayores crecimientos en el mundo, y muy acorde con lo que hemos observado en los últimos años.

¿Cuál es la clave para gestionar con éxito las operaciones de una red compleja que incluye metro, autobuses y, ahora también, tranvía, además del Metrocable?   

La más importante de ellas es contar con un equipo humano con la flexibilidad suficiente para entenderse como parte de una red multimodal, pero al mismo tiempo con la formación técnica específica que se requiere para atender las particularidades de cada medio de transporte. Esto en lo que se refiere a operaciones y mantenimiento, porque en servicio al cliente la integración es total. El propósito es que el usuario experimente una sensación de continuidad en el viaje independientemente de los transbordos que realice, por eso todo el personal que está en contacto con el usuario tiene la misma formación y actúa bajo los mismos parámetros de servicio.

La operación coordinada es posible ya que contamos con un Puesto Central de Control que permite tener un panorama completo de las operaciones de las diferentes líneas. Por tratarse de un sistema interconectado, lo que ocurra en una de ellas puede tener repercusiones en las demás. La operación de todas las líneas se controla desde un mismo punto, y eso nos permite tomar decisiones integrales en tiempo real.

La ‘Cultura Metro’ puede definirse como la construcción de una cultura ciudadana enmarcada en el respeto y la solidaridad

¿Qué importancia ha tenido la integración intermodal
en esta etapa?

La integración entre los diferentes medios de transporte que conforman nuestro sistema se da en los niveles físico, operativo y tarifario. El nivel físico es importante porque garantiza que los usuarios experimenten una sensación de continuidad en su viaje, sin importar cuántos transbordos tengan que realizar. La integración operativa, que consiste en que una sola empresa opera los cuatro medios, hace posible que los horarios y estándares de servicio sean iguales, y también facilita tener un panorama completo del funcionamiento del sistema, lo que favorece la toma de decisiones en tiempo real. La integración tarifaria se logra gracias a la tarjeta Cívica, un medio de pago sin contacto que permite que con un solo pago el usuario pueda usar los diferentes medios.

¿Qué resaltaría de su plan de expansión? 

El Plan Rector de Expansión de Metro de Medellín es uno de los cinco planes rectores del Plan Maestro 2006-2030 Confianza en el Futuro, que se elaboró teniendo en cuenta los planes existentes en los 10 municipios que conforman el Área Metropolitana del Valle de Aburrá. Esto permite que los 19 corredores de movilidad que están proyectados allí, estén articulados con la manera en que la ciudad-región proyecta su desarrollo. Además, el hecho de que el Plan Rector de Expansión esté incluido en el Plan Maestro garantiza que las nuevas líneas que se vayan desarrollando cuenten con los recursos humanos, físicos y tecnológicos necesarios para su adecuada implementación.

Metro de Medellín es un sistema multimodal que actualmente cuenta con dos líneas de metro, cuatro líneas de Metrocable, dos líneas de BRT y una de tranvía

Otro aspecto importante es que los 19 corredores trazados en el Plan Rector de Expansión son líneas de deseo de acuerdo con la demanda actual y la proyectada, pero no se establece a priori la tecnología que se va a emplear. Esta decisión se toma basándose en una matriz multicriterio, la cual permite definir de una manera técnica si en ese corredor es más conveniente construir un tranvía, un Metrocable, un BRT, un metro pesado o incluso adoptar nuevas tecnologías.

Por último, me gustaría resaltar que cada cinco años se hace una revisión del Plan Maestro, por lo que las líneas de deseo se pueden adaptar a las dinámicas del crecimiento poblacional y la manera en que los habitantes se apropian del territorio. El año pasado realizamos un ajuste que incorporó nuevos criterios para la revisión, entre ellos la articulación con el sistema de movilidad humana y con el sistema estructurante –ambiente, paisaje y espacio público–, de manera que puede contribuir más eficazmente a la sostenibilidad de la ciudad-región.

El propósito es que el usuario experimente una sensación de continuidad en el viaje independientemente de los transbordos que realice

El Plan Rector de Expansión va acompañado de la identificación de posibles recursos de financiación, para lo cual se ha formulado un Plan Rector de Negocios que permite identificar fuentes de financiación a través de recursos no tarifarios donde se incluyen negocios asociados al trasporte y la posible captura de valor del suelo que genera nuestro sistema en cada uno de los corredores previstos.

¿Cuántas patentes tienen actualmente y cuál destacaría de ellas?

Ya son cuatro las patentes que le han otorgado al Metro. La primera de ellas se obtuvo en octubre de 2015, después de una labor de investigación de dos años que culminó con la creación de un Sistema de Monitoreo de la Condición de Circulación de Vehículos en el punto de conexión y operación entre el cable, la cabina, la estación y la pinza soporte, en un sistema de transporte de tracción por cable. Como su nombre lo indica, el desarrollo sirve para monitorizar la circulación de vehículos. La segunda patente fue otorgada en diciembre de 2015 por el denominado Buje para la obtención de vehículos ferroviarios y método de obtención, que sirve para optimizar el desempeño de los vehículos. También en diciembre de 2015 y después de 24 meses de investigación, a la empresa se le otorgó la patente por el Diagnovisión, un sistema y método para la inspección de los parámetros geométricos de ruedas de vehículos ferroviarios.

La integración tarifaria se logra gracias a la tarjeta Cívica, un medio de pago sin contacto que permite que con un solo pago el usuario pueda usar los diferentes medios

Finalmente, en febrero de 2016 Metro de Medellín recibió la patente por Diagnodefecto, un dispositivo que sirve para la inspección automatizada de la redondez de las ruedas de material rodante en vías férreas. Más que destacar una de ellas en particular, quisiera resaltar que detrás de cada una de ellas hay un trabajo conjunto con las universidades y la industria local.

Desde el principio, Metro de Medellín ha añadido una dimensión social e incluso educativa al transporte urbano, que han llamado ‘Cultura Metro’. ¿Puede explicar en qué consiste y a quién va dirigida?

La ‘Cultura Metro’ es en efecto una propuesta educativa y cultural de Metro de Medellín, que puede definirse como la construcción de una cultura ciudadana enmarcada en el respeto propio, el respeto a los demás y el respeto a lo público, que convoca a la convivencia en armonía, al buen comportamiento, a la solidaridad y al acato de las normas básicas de uso del sistema y de los espacios de la ciudad.

El Plan Rector de Expansión va acompañado de un Plan Rector de Negocios, que permite identificar fuentes de financiación a través de recursos no tarifarios

Sus destinatarios son todos los grupos de interés de la empresa, pues la ‘Cultura Metro’ está inmersa en el direccionamiento estratégico. De ahí que al relacionarse con Metro de Medellín los diferentes grupos se vean impactados por ella. Los usuarios, por ejemplo, reciben formación permanente sobre el uso adecuado del sistema y las pautas de comportamiento que deben observar en él, al tiempo que disfrutan de oportunidades de acercamiento a las artes plásticas, la música y la literatura durante sus viajes. Las comunidades en las zonas de influencia también son partícipes de acciones pedagógicas, y también actividades lúdicas y culturales. Desde el área de Talento Humano se propende a que la cultura organizacional conserve los mismos principios de la ‘Cultura Metro’, y así con todos los grupos.

La innovación siempre ha sido una de sus grandes apuestas, ¿cuáles son sus proyectos más innovadores?

Sin ningún lugar a dudas, el Metrocable. Los Metrocable no solo han representado innovación social sino que también han jalonado innovación en procesos. Como los teleféricos se usan normalmente en estaciones de esquí, sus operadores tienen todos los meses del verano para realizar el mantenimiento mayor. En Medellín, por ser un servicio público cuya suspensión afecta radicalmente a las comunidades más vulnerables, nos hemos visto en la necesidad de adaptar las rutinas de mantenimiento para poder realizarlas en un máximo de 10 días.

Las comunidades en las zonas de influencia son partícipes de acciones pedagógicas, y también actividades lúdicas y culturales

¿Cuáles diría que son los hitos o fechas emblemáticas de estos 22 años de operación comercial de Metro de Medellín?

Como en todo sistema de transporte, el inicio de la operación comercial de cada nueva línea es un hito importante. Además de los hitos señalados en el gráfico, hay otros, incluso antes del inicio de la operación comercial. La ‘Cultura Metro’ se inició en 1988. Asimismo, otro hito que nos llena de satisfacción fue la realización, en 1999, del cambio de las ruedas de los trenes en nuestros talleres, en lugar de enviarlos a Alemania para este proceso. Esto marcó el inicio de una política de sustitución de importaciones y de trabajo con la academia y la industria local.

2007 también fue una fecha importante, pues en ese año, Alternate Concepts Inc., empresa operadora del tren urbano de San Juan de Puerto Rico, se convirtió en el primer cliente internacional del negocio asociado de consultorías. A partir de ahí, hemos realizado consultorías, asistencia técnica y acompañamiento en la planificación y ejecución de etapas previas y operativas de sistemas de transporte público, abarcando la gestión de la operación, gestión de recaudo, gestión social, comunicación y de cultura ciudadana en torno a la movilidad sostenible. Entre nuestros principales clientes internacionales se encuentran las ciudades de Panamá, Lima y Río de Janeiro. En Colombia, hemos acompañado a las ciudades de Bogotá, Cartagena, Bucaramanga, Ibagué, Santa Marta, Montería, Soacha, el Peñol e importantes convenios de políticas de movilidad con el Ministerio de Transporte de Colombia.

¿Qué beneficios aportará la nueva señalización ERTMS?
Los viajeros disfrutarán de mayor puntualidad, aumento de capacidad y viajes más cortos en algunas líneas. Para 2030, esperamos duplicar el número de pasajeros y reducir en un 80% los retrasos. Además, contaremos con una red más segura, mejor controlada –con información en tiempo real– y con un mantenimiento más económico. En definitiva, ¡todo son ventajas!

¿Cuáles son los mayores retos del Signalling Programme relativos al ETCS?
Aunque a priori parezca sencillo porque solo hay dos suministradores involucrados y la red parece pequeña comparada con otras redes europeas, este es el primer proyecto que pondrá en servicio la Baseline 3 de ETCS. Por otro lado, la mayoría de las líneas en renovación tienen actualmente servicios comerciales que hay que mantener. Ello implica que tanto los trabajos de instalación como las fases de pruebas en vía, tienen que ser planeados con mucha anterioridad, con unos seis meses de aviso, para interferir lo menos posible en el servicio comercial.

¿A qué sistemas afecta la renovación?
Además de la nueva señalización (nuevas agujas, contadores de ejes, enclavamientos, GSR-M, RBC, etc.), en algunas líneas se están llevando a cabo otros programas como la instalación de catenaria o actividades de obra civil. También será actualizada la flota completa de trenes comerciales y de mercancías.

Planificamos con mucha antelación para no afectar a la actividad comercial

¿Resulta compleja la adaptación a la alta velocidad?
La topología de las líneas existentes no es la más apropiada para la implantación de la alta velocidad. En muchas de ellas hay un número elevado de pasos a nivel, pasos para peatones o ganado sobre la vía, etc. Todo esto exige un alto número de personas y organismos involucrados para garantizar la seguridad durante las pruebas. Por ejemplo, hasta que los pasos a nivel estén completamente probados, durante las pruebas que se realicen puede ser requerida la presencia de la policía para asegurar que ningún vehículo cruza la vía.

¿Cuál es el principal objetivo del JTL?
El Joint Test Laboratory está concebido para ejecutar el mayor número de pruebas antes de las pruebas en vía, y minimizar los riesgos y el coste de las pruebas en campo.

¿Quién usa el JTL y qué tipo de test se hacen?
En el JTL trabajan los suministradores –Alstom y Thales– y el departamento de pruebas del SP. Los suministradores son responsables de demostrar la integración de sus subsistemas (por ejemplo, el RBC, IXL y TMS –puesto de control), mientras que BDK es el integrador final y es, por tanto, responsable de pruebas end to end, es decir, demostrar el comportamiento de todos los subsistemas juntos. Además de las pruebas funcionales y de integración, se enfatiza mucho en las pruebas operacionales, es decir, cómo el usuario final (un maquinista o un operador) usa el sistema.

¿Cómo valora la marcha actual de los trabajos
de ampliación?  

Creemos que la solución desarrollada hasta la fecha cumple con todas las necesidades e instalaciones que un aeropuerto de esta envergadura requiere. No solo por el potencial en cuanto al tráfico de pasajeros, sino también en todo lo relacionado con la carga potencial que podría salir por esta infraestructura.

¿Qué aspectos técnicos del proyecto considera más destacables o singulares?

Uno de los aspectos técnicos más importantes es la extensión de la pista y el desarrollo de toda un área relacionada con la carga, desde los accesos a la plataforma hasta el desarrollo del mismo terminal de carga. Este es un elemento distintivo importante puesto que en la actualidad no existe dicha infraestructura en el aeropuerto y brindaría a la región de Lambayeque y aledaños una posibilidad de descentralizar sus operaciones fuera de Lima y reducir costes logísticos.

¿Qué impacto tendrá la modernización del aeropuerto en la actividad turística e industrial de la región de Lambayeque y, en general, del país? 

El impacto gira en torno a dos conceptos: conectividad y descentralización, no solo en el ámbito de los pasajeros sino en todo lo relacionado con la carga. Chiclayo posee una ubicación geográfica en el norte de Perú equidistante de ciudades importantes tales como Piura y Trujillo. Ello lo ha convertido en un centro de actividad comercial importante. Asimismo, es el principal punto de conectividad terrestre con la sierra y selva nororiental del país. Esto genera un potencial para el aeropuerto de Chiclayo de convertirse en un hub regional de conectividad aérea. Sin embargo, no solo tiene potencial de conectividad en cuanto al pasajero doméstico, sino también en todo lo relacionado con conexiones internacionales puesto que hasta hace menos de seis meses la única conectividad internacional era vía Lima. Desde hace poco más de seis meses, Copa ya conecta internacionalmente el norte descentralizando la conectividad internacional de Lima.

En cuanto a la carga, el norte es una de las principales zonas agroindustriales del país con importantes proyectos agrícolas que incrementarán la oferta de tierras para el desarrollo de la agroindustria en el futuro, con productos que se exportan vía aérea, tales como el arándano y los espárragos. Ello también generará un impacto positivo poniendo en el punto de producción un terminal de carga para su exportación.

¿Cómo cree que evolucionará el tráfico de pasajeros en Chiclayo? ¿Y el de carga? 

La tasa de crecimiento de pasajeros en Chiclayo en los últimos 10 años ha sido de 16%, pero sustentado en una sola ruta: Chiclayo-Lima. El crecimiento a futuro de Chiclayo se basará en el desarrollo de la aviación regional, así como en el desarrollo de la conectividad internacional.

Respecto de la carga, la evolución igualmente será importante al descentralizar las operaciones actuales de carga del aeropuerto de Lima.

Se mejorará la conectividad y se impulsará la agroindustria del norte de Perú

Desde hace unos meses Chiclayo cuenta con vuelos internacionales, en concreto los de Copa Airlines a Panamá. ¿Qué planes hay sobre la inauguración de nuevas conexiones y qué repercusión cree que tendrán en la actividad del aeropuerto?

Actualmente, no solo estamos buscando nuevas conexiones internacionales sino adicionalmente fortalecer la ya existente operación de Copa. Respecto a las conectividades regionales, uno de los destinos importantes con potencial de desarrollo a futuro es la ruta Chiclayo-Chachapoyas por los atractivos turísticos que ofrece.

Chiclayo ya opera como uno de los aeropuertos alternativos al Jorge Chávez de Lima. ¿Qué puede cambiar en esa relación una vez esté concluida la ampliación? 

Efectivamente, Chiclayo hoy es un aeropuerto alternativo, pero en el ámbito técnico-operativo. El nuevo aeropuerto convertiría a Chiclayo en un aeropuerto alternativo a escala comercial, no solo captando conectividades internacionales sino descentralizando la carga.

Una década después, ¿qué balance hace de la concesión? 

Con las inversiones iniciales realizadas, hemos obtenido en los últimos 10 años, tasas de crecimiento anuales de pasajeros de un 16% y de un 10% en operaciones; se han incrementado e incorporado nuevas rutas a lo largo de los 12 aeropuertos regionales que administramos, hemos reducido en un 70% el cofinanciamiento otorgado por el Gobierno de Perú y hemos desarrollado Planes Maestros en inversión de ampliación y modernización de nuestros terminales para los próximos cinco años que bordean los 1.000 millones de dólares estadounidenses.

En 2015, se inauguró la remodelación del aeropuerto de Pisco. ¿Qué cree que puede aportar esa experiencia a la modernización de Chiclayo?

La experiencia de Pisco aportó la mejora de los diseños asociados al flujo de pasajeros, no solo desde un ámbito operativo y de seguridad sino también desde un ámbito comercial. Asimismo, las vías de acceso al terminal aeroportuario son un elemento clave para su desarrollo.

¿Está el futuro de los faros comprometido?

No, en absoluto. Como ayuda a la navegación siguen siendo la única referencia para un gran número de embarcaciones menores, además de servir de sistema de comprobación y, en su caso, de reserva, de los sistemas de posicionamiento electrónicos.

Evidentemente, su criticidad no es la misma que hace años, pero los avances en tecnología de iluminación y control, reduciendo consumos y monitorizando su funcionamiento, hacen viable mantener el faro en servicio, incluso de manera más eficiente que en otras épocas.

En cuanto a los edificios, normalmente las viviendas de los antiguos fareros, que se están quedando sin uso, es imprescindible generar iniciativas que garanticen su conservación y, en muchos casos, su rehabilitación.

¿Se ha construido algún faro nuevo en España?

El último que entró en servicio lo hizo en el cambio de año de 1999 a 2000, el faro de Torredembarra, adscrito a la Autoridad Portuaria de Tarragona. No obstante, en Canarias aún faltan por construirse algunos faros, resultado de la última revisión de las redes litorales y que ya estaban, de alguna forma, considerados en el último Plan General de Señales Marítimas de 1985.

Pero, respondiendo a la pregunta, sí. Por la ampliación del puerto de Valencia, el faro de Valencia ha sido reemplazado por un nuevo faro, de composite (resina compuesta), en el nuevo dique de abrigo, con un sistema óptico de LEDs y alimentación híbrida solar-eólica, diseñado para que funcione con energías limpias.

¿Cómo serán los faros del futuro?

Entendiendo como faros, la señal marítima luminosa, complementada con la marca diurna que representa la torre, no creo que difieran mucho de la imagen clásica, aunque las ópticas de vidrio ya no se usarán y las lámparas no serán de incandescencia. Los faros del futuro, ya hoy, se complementarán con emisiones de información electrónica, usando, por ejemplo, la tecnología de los sistemas de identificación automática de buques (AIS).

No hay que olvidar que los faros son instalaciones técnicas dedicadas a prestar un servicio que usará, en cada momento, la tecnología disponible y que los usuarios sean capaces de “ver”, bien directamente o con ayuda de instrumentos.

Muchos faros tienen más de un siglo de historia, ¿es compatible la tecnología actual con su diseño?

Más de 150 años, la mayoría. Provienen del primer plan de señales marítimas de 1847, este año se cumple su 170 aniversario. Acabamos de celebrar el 175 aniversario de la primera sesión de la Comisión de Faros (22 de febrero de 1842), creada el 4 de febrero de ese año.

Es imprescindible garantizar entre todos la conservación del legado histórico de los faros

Su diseño es simple y su simplicidad le garantiza su validez. Se trata de poner una luz a una cierta altura (en función de la altura del terreno) para que sea avistada por los navegantes a una distancia de entre 10-20 millas náuticas. La torre es su soporte y la linterna el espacio acristalado que protege el sistema óptico (lámpara y óptica). Las nuevas tecnologías de lámparas sí han de acomodarse a las necesidades de las grandes ópticas de vidrio, pero es posible, y deseable, mantener los elementos ópticos existentes y adecuar la lámpara a la tecnología disponible. En la mayoría de los casos es sencillo y barato.

¿Todavía quedan fareros? ¿Qué función tienen actualmente?

Fareros, no, pero sí existen faros habitados en los que el técnico no se dedica exclusivamente al mantenimiento, sino que se encarga del control de otras ayudas en sus inmediaciones, así como de desarrollar la función de inspección de las ayudas de terceros que hay en su zona. No es personal funcionario; son personal laboral de plantilla de las autoridades portuarias.

¿Cómo contribuirá la comercialización de los espacios a su conservación?

La existencia de espacios sin uso genera dos grandes problemas, por una parte, la degradación en un medio ambiente duro y, por otra, el riesgo de vandalismo. Por ello, al no ser necesaria la presencia de técnicos en los faros de forma permanente, el desarrollo de usos complementarios es una alternativa de éxito para su conservación, a través de las imprescindibles rehabilitaciones que han de llevarse a cabo para el desarrollo de los nuevos usos.

Por otra parte, los ingresos que generen estos usos, que nunca serán significativos en el entorno portuario, serán un complemento a lo recaudado por la tasa de ayuda a la navegación y permitirán mejorar la calidad del servicio de ayuda a la navegación, que siempre será el objetivo de los faros.

¿Qué riesgos y qué ventajas tiene?

Las ventajas creo que ya se han puesto de manifiesto en las cuestiones repondidas anteriormente, además de las que representa que estos espacios de los faros, ahora cerrados, se abran a la sociedad en general, manteniendo su función y su arquitectura exterior, como reflejo de un legado histórico que, entre todos, se ha de conservar.

En cuanto a riesgos, no identifico ninguno relevante o que no pueda ser gestionado con las adecuadas medidas de mitigación. Por el contrario, sí pueden identificarse importantes riesgos en caso de no actuar en los espacios sin uso de los faros, ya que el vandalismo o la degradación de las instalaciones los podrían llevar a la ruina en no mucho tiempo, teniendo en cuenta que la calidad de las construcciones de las antiguas viviendas de los fareros es más bien pobre.

Todos los países de nuestro entorno están desarrollando con éxito iniciativas similares a través de la utilización turística de los espacios sin uso en sus faros, como una estrategia para su conservación. Son referencias, entre otros, Reino Unido (Inglaterra y Escocia), Irlanda, Sudáfrica, Noruega y, recientemente, Italia, con un nuevo proyecto que abarca actuaciones en más de 50 faros.

¿Qué aportaciones ha supuesto el inventario de Ineco? ¿Ha revelado algo nuevo?

El inventario realizado por Ineco, con la información facilitada por las autoridades portuarias, ha significado una actualización de la información: por una parte de los espacios disponibles sin uso en los faros y, por otra, de los usos que se están desarrollando en ellos, revelando, en algunos casos, que la información en poder de Puertos del Estado no estaba actualizada, bien por usos no comunicados (cuando no haya sido preceptivo) o por usos que, finalmente, no llegaron a ponerse en funcionamiento.

¿Cómo surgió el programa ‘Cero Basura’?

El cambio climático, la emisión de los gases de efecto invernadero, la explotación excesiva de recursos, el crecimiento del consumo y la generación de residuos nos exigieron pensar en nuevos caminos.

El proyecto consiste en un conjunto de acciones sencillas para garantizar la reducción del impacto negativo en el ambiente que generan las actividades que se desarrollan día a día. La visión es la reducción y el aprovechamiento de los residuos basándose en una economía circular de los recursos: se reduce en la generación y se aprovecha al máximo los residuos en forma de materiales y energía.

¿Y la reacción de las empresas e industrias ante este plan?

Los cambios imparables anteriormente mencionados son nuestro motor para promover e integrar la gestión ambiental en las empresas, que pueden mejorar su competitividad y obtener varias ventajas. Las políticas medioambientales, como la responsabilidad extendida a las que se deben adaptar las empresas, deben fortalecer la sostenibilidad de los productos en toda la cadena de una manera positiva. Además, es importante mencionar que las empresas, instituciones educativas, entre otros representantes del sector público-privado, han participado en la construcción del Plan Maestro, aportando mucho e involucrándose con el cumplimiento de esta meta.

Recientemente fomentaron la recuperación de residuos reciclables en el Mercado Mayorista de Quito, ¿cómo fue esa experiencia?

El compromiso de la Secretaría de Ambiente de Quito, fue involucrar a comerciantes, la administración zonal y los recicladores en un proyecto en conjunto que está siendo exitoso gracias a la participación de todos. Actualmente, se recuperan 2,1 toneladas al mes en el Mercado Mayorista. Este es un objetivo y compromiso de todos, para reactivar la economía de muchas familias aprovechando los desechos y cuidando el planeta a través de buenas prácticas ambientales.

Con el nuevo plan, dos mil toneladas diarias de basura ¿serán más, menos o la misma cantidad?

El Plan Maestro de Gestión Integral de Residuos coincide con el Plan Metropolitano de Desarrollo y Ordenamiento Territorial 2015-2025 que planificará hasta 2025 una reducción de residuos en la producción de un 5% per cápita como mínimo sobre la PPC 2014. Este dato, comparado y calculado con la tasa de crecimiento anual del distrito metropolitano, aumentará la generación de residuos en los próximos años de 2.040 toneladas a 2.340 toneladas.

La Gestión Integral en el DMQ busca la transición de la eliminación de residuos hacia la gestión o economía circular de los recursos, en la que se aprovecha al máximo los residuos en forma de materiales o en forma de energía para aquellos materiales no recuperables. Los productos reciclables y residuos comunes son recogidos selectivamente en instalaciones modernas de tratamiento, se separan y se aprovechan.

El incremento de residuos reciclables irá del 12% en 2014 al 22% en 2025, incluida la recuperación de material reciclable de la planta de separación ET-Sur. Con este incremento, también se beneficiarán 19 barrios de Quito y 300 gestores ambientales.

¿Qué se necesita, además de las leyes, para que la ciudadanía colabore en la gestión de los residuos?

Nuestra política en la gestión de residuos es garantizar la gestión integral de residuos bajo el concepto ‘Cero Basura’ o de economía circular, con enfoque de participación, corresponsabilidad ciudadana y responsabilidad ambiental y social. Pero más allá de ordenanzas y obligaciones del ciudadano, nos hemos acercado de forma directa a la comunidad, a barrios, empresas, instituciones educativas y demás actores de la sociedad para concienciarlos y crear buenas prácticas ambientales. En este proceso han sido fundamentales las campañas educativas que hemos lanzado, cuyo protagonista es cada persona que recicla y separa los desechos.

La reducción de los residuos se basa en una economía circular de los recursos

Han iniciado varias campañas de concienciación e incluso un “tour de la basura”, ¿cómo está siendo la acogida ciudadana?

La gestión integral de residuos implica, cada vez más, herramientas en la cadena de valor (prevención en la generación, separación en la fuente y recolección, aprovechamiento y tratamiento, hasta el depósito final). El “tour de la basura” fue un proyecto piloto para incluir y demostrar todos estos procesos. Hemos dado un valor añadido incluyendo la recolección mecanizada, tecnología punta y jornadas de puertas abiertas a medios de comunicación y ciudadanía en general para visitar el relleno sanitario de Quito.

Nos llena de gusto la buena aceptación que ha tenido este tour en la prensa y sobre todo en estudiantes universitarios, que se sorprenden que en esta ciudad la basura termine convertida en agua y sirva como una nueva fuente de energía. Eso nos motiva a seguir trabajando y a capacitar a otros municipios a escala nacional.

Comenzó hace años trabajando en proyectos con barrios marginales de Quito. ¿Se han previsto acciones especiales para reducir y gestionar los residuos en las zonas más deprimidas y vulnerables?

Actualmente, el DMQ tiene una cobertura de 96,5% en cuanto a la recolección de residuos. Estamos trabajando diariamente para alcanzar nuestra meta, llegar a todos los barrios quiteños.

La ONU ha elegido Quito para celebrar en octubre de 2016 la Cumbre de Ciudades Sostenibles-Hábitat III. ¿Qué le gustaría que se acordara para una urbanización sostenible?

En estos días –del 17 al 20 de octubre de 2016–, la ciudad será testigo de la revitalización del compromiso mundial para la urbanización sostenible y la definición de una Nueva Agenda Urbana, que se espera tenga un impacto directo en las políticas urbanas en el ámbito nacional, estatal y municipal. Quito ha sido seleccionada como el escenario de múltiples actividades en torno a los diferentes ejes temáticos de la conferencia, en donde se podrán compartir experiencias y propuestas responsables encaminadas a la creación de ciudades seguras, resilientes y sostenibles; esto nos lleva a pensar en una ciudad con una gestión de residuos sólidos de manera integral, con conceptos nuevos como el de ‘Cero Basura’, un compromiso que debería ser generalizado a todas las demás ciudades.

Reducir el consumo en sociedades de consumo, ¿no es una contradicción?

Es el gran reto, que no se podrá realizar de la noche a la mañana. El cambio de conciencia del consumidor y el cambio de cultura en el consumo, facilitará el comparar y elegir productos más amigables con el medio ambiente. La elección por su origen, el empaquetado adecuado y la fabricación sostenible aportará un cambio industrial en las empresas para enfocarse en ecodiseños, recursos secundarios y una producción limpia.

La educación es el fundamento de la sostenibilidad, por eso a diario nos preocupamos de que más personas se enteren, de una u otra forma, de nuestro trabajo, con constantes campañas para cuidar el planeta.

Se diría que hay una sana competencia entre las grandes urbes por ser las primeras en la clasificación de las más sostenibles, ¿es así?

Evidentemente existe una competencia entre las principales ciudades del mundo respecto a sus desempeños en sostenibilidad local, y esto se puede justificar no solo por los reconocimientos que son entregados por diferentes iniciativas (como el City Challenge de WWF, el City Climate Awards de C40, o la evaluación de Ciudades Verdes de Siemens), sino por los beneficios que esto representa para sus Gobiernos locales y principalmente para sus ciudadanos. Un reconocimiento de ciudad sostenible puede ser objeto de mayor atención en líneas de inversión externa, así como la facilitación de créditos o cooperación internacional en sostenibilidad; y una generación de oportunidades como destino turístico acompañado de un liderazgo y posicionamiento internacional que abre varias puertas de integración e intercambio de experiencias.

Quito no solo ha sido reconocida como la ciudad más sostenible de Ecuador, sino que también fue seleccionada como una de las 17 urbes del mundo finalistas en el premio a la ciudad más sostenible del mundo, distinción que otorga el Fondo Mundial para la Naturaleza WWF.

Cierre los ojos… ¿Cómo ve la ciudad de Quito a la que aspira a llegar con este proyecto?

Sueño –y creo que es posible– con una ciudad ambientalmente responsable, cuando su crecimiento está asociado al límite natural y racional de sus ecosistemas terrestres y acuáticos; una ciudad que piensa y planifica su territorio tomando en cuenta sus activos ambientales y, por tanto, minimiza los impactos negativos que generan contaminación; que conserva y usa de manera sostenible sus recursos naturales y biodiversidad, reduciendo el nivel de riesgos y es resiliente a los efectos del cambio climático. Su funcionamiento se basa en energías alternativas y su movilidad motiva al ciudadano al uso del espacio público, que genera bienestar colectivo y calidad de vida para sus ciudadanos.

Los dos últimos años están siendo muy intensos para el desarrollo de Mwasalat. ¿Qué pasos se han dado hasta ahora?

En noviembre de 2015, coincidiendo con la celebración de los 45 años del Renacimiento de Omán, se produjo un hito clave para la compañía: la presentación pública de su nueva identidad corporativa. Al mismo tiempo, se puso en marcha la nueva ruta troncal del sistema de transporte público de Mascate; a la vez que la flota existente se renovaba con los nuevos autobuses con la nueva imagen corporativa. Este ha sido el primer paso de un largo proceso que continuará en los próximos años con la implantación de un gran número de nuevas rutas. Pero la modernización de la compañía no se ha limitado solo al transporte urbano en Mascate; la mejora de los servicios interubanos e internacionales de Mwasalat, con los más altos niveles de calidad y seguridad, también forman parte de este proceso de renovación.

Los nuevos servicios han transformado el panorama del transporte público de la ciudad. ¿Cómo los están acogiendo los usuarios?

La respuesta está siendo muy positiva. Los pasajeros están muy satisfechos con las nuevas prestaciones de los autobuses, que disponen de piso bajo y climatización y están equipados con cámaras y pantallas informativas. Desde el punto de vista de la demanda, se puede considerar un gran éxito, ya que se ha incrementado sustancialmente: durante los primeros 70 días, se han contabilizado más de 600.000 usuarios, lo que supone una media de 9.000 al día. Estos datos contrastan con la media de 3.500 que se registraba antes de los nuevos servicios.

¿Y cuáles serán los siguientes pasos?

La compañía tiene varios planes ambiciosos, como la ampliación de la flota urbana e interurbana de autobuses para implementar nuevas rutas en Mascate y en otras ciudades estratégicas del sultanato, así como reforzar o prolongar las rutas interurbanas con nuevos servicios a otros destinos, e incrementar las frecuencias de las rutas existentes.

La respuesta de los viajeros a los nuevos servicios está siendo muy positiva

Los Sistemas Inteligentes de Transporte (SIT) son un elemento clave para la modernización de la compañía. ¿Cuáles está previsto implementar?

La implementación generalizada de los Sistemas Inteligentes de Transporte también forma parte del proceso de mejora del funcionamiento y la calidad de servicio de la compañía. Tenemos previsto implantar sistemas de billetaje inteligente, de información al pasajero o de gestión automatizada de vehículos, entre otros. Los objetivos de Mwasalat son claros: mejorar la movilidad y reducir la congestión, impulsar la economía y, en definitiva, apoyar el desarrollo económico y social del sultanato.

El sector del transporte en Omán presenta ciertas peculiaridades por el destacado papel del sector privado: taxis, autobuses privados, etc. ¿Qué retos representa esto para la compañía?

Los principales tienen que ver con la regulación. Esta regulación es necesaria, en primer lugar, en el sector del taxi, para que pueda profesionalizarse y convertirse en una actividad complementaria a los servicios de autobús. Y en segundo lugar, para asegurar una adecuada competencia en el mercado del transporte terrestre de pasajeros entre las compañías privadas de autobuses y Mwasalat. Afortunadamente, ya estamos avanzando con la reciente aprobación de la Ley de Transporte Terrestre que ha elaborado el Ministerio de Transportes y Comunicaciones.

¿Cómo valora el trabajo de Ineco y qué ha aportado a Mwasalat?

El Plan Director que ha desarrollado Ineco para el periodo 2016-2040 es la hoja de ruta estratégica que permitirá a la compañía seguir evolucionando hasta convertirse en un operador de autobús de primer orden a escala internacional. Valoramos especialmente la implicación, flexibilidad y conocimientos de los profesionales de equipo de Ineco, y cómo han sabido adaptarse a nuestro contexto y necesidades. Además, el estudio de Mascate desarrollado con anterioridad para el Ministerio de Transportes y Comunicaciones ha supuesto una valiosa contribución al desarrollo de nuestro transporte público.